Пошук альтернативних шляхів фінансування середньої освіти через фандрейзінг та побудову партнерських відносин

Сьогодні система управління і фінансування середньої освіти в Україні перебуває в процесі реформування. На цей процес впливають зміни, що відбуваються як у самій системі освіти, так і поза її межами. До внутрішніх факторів, які стимулюють зміни в системі управління і фінансування середньої школи, на наш погляд, належать наступні інноваційні процеси: вироблення нових стандартів освіти, оновлення навчальних програм і навчально-методичних матеріалів, використання нових форм і методів навчання. Усі ці прогресивні зміни потребують, з одного боку, використання нових підходів до управління навчальним закладом, а з іншого – додаткового фінансування. До зовнішніх факторів, що впливають на діючу систему управління освітою, належать соціально-економічні зміни, які відбуваються в Україні: встановлення ринкових відносин в економіці, висока конкуренція на ринку праці, технічний прогрес, особливо в сфері інформаційно-комунікаційних технологій, а також демократизація суспільства. Ці фактори й створюють таке середовище, в якому добре відома з радянських часів централізована командно-розподільча система управління школою не дозволяє повністю задовольняти потреби суспільства щодо рівня та якості базової освіти. Виникає потреба пошуку нових, більш ефективних методів адміністративно-фінансового управління як для системи освіти в цілому, так і для конкретної школи зокрема, що в свою чергу мусить підняти престиж України у світовій системі освіти загалом. Одним із шляхів реформування системи управління і фінансування середньої школи є вивчення закордонного досвіду й впровадження найбільш успішних сучасних прийомів управління освітою в практику, звичайно, враховуючи наші реалії.

Згідно із статистичними даними витрати на освіту в США складають 7% валового національного доходу, або близько 350 млрд. доларів на рік. Більша частина цих коштів спрямовується на фінансування середньої та початкової освіти. Державний бюджет є основним джерелом покриття витрат на базову освіту американців і його частка в загальному прибутку середньої та початкової школи складає 90%.1  Держава не лише фінансує середню освіту, але є власником більшості таких закладів. 76% шкіл, у яких навчаються 89% всіх учнів США, мають статус державних навчальних закладів. Поряд із державними школами є заклади, що мають статус приватних і недержавних неприбуткових шкіл. У них навчаються 11% всіх учнів, а фінансування таких шкіл із державного бюджету складає лише 8%. До того ж, протягом останніх тридцяти років існує стійка тенденція, яка вказує на те, що кількість недержавних навчальних закладів невпинно зростає, а кількість шкіл, які мають статус державних, - скорочується. Якщо звернутись до статистики витрат на середню і початкову освіту, то фінансування недержавних учбових закладів за той же період часу зростало швидше, ніж державних (46% та 29%). Існує декілька факторів, які пояснюють цю тенденцію. Основними з них є:

а) гнучкість управління і швидке реагування на потреби в освіті в кожному конкретному регіоні;

б) стратегія залучення коштів (фандрайзинг), що дозволяє отримувати з різних джерел (від різних донорів) додаткове фінансування, яке і спрямовується на поліпшення якості освіти.

Розглянемо уважніше структуру управління недержавними неприбут­ковими закладами. Однією з головних особливостей такої структури є те, що поряд із наявністю діючої адміністрації школи (виконавчого директора, адміністративного штату співробітників) існує Незалежна рада опікунів школи.

Зазвичай, до складу ради запрошуються поважні й відомі в місті (у районі, де знаходиться школа) люди чисельністю 5-7 осіб. Вони працюють як волонтери (тобто не отримують зарплати або будь-якої іншої винагороди від школи). Незалежна рада опікунів школи здійснює стратегічне управління школою, тобто розробляє і затверджує стратегію розвитку школи, бере участь у встановленні партнерських відносин школи з іншими органі­заціями, сприяє залученню додаткових фінансових й інших ресурсів до бюджету школи, здійснює контроль за якістю освіти і цільовим викори­станням коштів. На практиці це виглядає як обговорення за “круглим столом” звіту директора школи про те, що вже зроблено і що має бути реалізовано в найближчому майбутньому. Також обговорюються органі­заційні й фінансові питання. У випадку виникнення проблем члени ради спільно вирішують, які кроки потрібно зробити, аби допомогти школі. Наприкінці року на розгляд ради опікунів виноситься річний звіт, річний баланс і звіт про виконання бюджету включно. Якщо рада опікунів дійде висновку, що виконавчий директор і його адміністрація незадовільно працювали в цьому навчальному році, то вона має право звільнити одного і найняти іншого директора. Права й обов’язки членів ради опікунів обумовлені статутом кожної школи, які мають недержавний статус. Для того, щоб оцінка роботи адміністративного штату школи була об’єктивною, кожен член ради опікунів підписує так звану «Угоду про конфлікт інтересів».2 Цією угодою обумовлюється, що у випадку, коли на обговорення ради виноситься питання, яке стосується інтересів родича, друга чи близької людини одного з членів ради опікунів, цей член Ради повинен відкрито повідомити всім іншим учасникам «круглого столу» про існуючий «конфлікт інтересів» і самоусунутись від обговорення даного питання. Така форма управління недержавним навчальним закладом отримала значне поширення у всьому світі.3

Завдяки такому підходу до питань управління громадськість, з одного боку, здійснює контроль над закладом, який займається освітою і вихованням майбутнього покоління, та поділяє відповідальність за фінансову стабільність школи і якість навчання - з іншого. Крім цього, рада опікунів складається з жителів району, в якому розташована школа, адміністрація має можливість гнучко реагувати на освітні потреби конкретного регіону й відповідно до цих потреб розвивати шкільні програми, навчальні курси тощо, підтримуючи високий рівень якості освіти й ефективного викори­стання наявних ресурсів. Оскільки до ради запрошуються поважні і відомі люди, в результаті підвищується рівень довіри спонсорів до якості і необхідності запропонованих проектів. Тоді спонсори з більшим бажанням та довірою виділяють кошти на здійснення реорганізацій у школі.

Особливий інтерес складає вивчення методів і способів, а також стратегій залучення коштів (фандрайзинг) для середніх шкіл, що мають статус недержавних навчальних закладів. Фінансування, яке вони отримують із державного бюджету, - мінімальне (менше 10% загальної суми витрат). Дослідження, проведене інститутом Джона Хопкінса (Балтимор, США), показало, що 15% доходів школи надходить за рахунок приватних пожертв, а більшу частину коштів (66%) школи «заробляють», проводячи відповідну фандрайзингову стратегію.

Спробуємо розібратись у суті такої стратегії на конкретному прикладі. Школі необхідно побудувати стадіон. Розробляється спеціальний план заходів, спрямованих на збір необхідних коштів. Визначається кошторис будівництва, щоб ще на початковому етапі цього проекту чітко уявити суму, яку необхідно зібрати. Потім визначається коло потенційних донорів, осіб та організацій, що можуть бути зацікавлені в реалізації даного проекту. Розробляється сценарій і послідовність дій, а для кожного потенційного донора добираються індивідуальні підходи. Фандрайзингова кампанія може використовувати різні методи і включати різні заходи, наприклад, розміщувати оголошення в пресі, розсилати спеціальні листи, організовувати важливі заходи, присвячені збору коштів для будівництва стадіону, і, нарешті, вести телефонні переговори й проводити особисті зустрічі з потенційними донорами та партнерами. Важливе значення відіграє в усьому цьому рада опікунів школи. Члени ради, які мають певний авторитет і вплив у громаді і, як правило, добрі особисті контакти, можуть сприяти організації зустрічей і давати необхідні рекомендації. Під час організації фандрайзингової кампанії використовують не один, а декілька методів у комплексі. Такий підхід дозволяє більш ефективно проводити фандрайзинг і мобілізувати всі можливі ресурси: фінансові, матеріальні, трудові (волонтерів) та ін.

Хтось може засумніватись у можливості використання такого досвіду в Україні. Однак ще в 1998 році в Києві була здійснена спроба запровадити такий досвід на рівні НГО, зареєструвавши «Об’єднання батьків міста Києва». Це була помітна спроба на шляху створення системи державно-громадського управління освітою. Об’єднання уклало угоду про співпрацю з головним управлінням освіти міської державної адміністрації та Київською міською радою старшокласників – органом учнівського самоврядування закладів освіти Києва. Угодою було визначено сферу спільної діяльності, в тому числі в організації освітнього процесу, позашкільного і громадського життя, в захисті прав та інтересів педагогів, учнів та їх батьків, у фінансово-економічній, соціальній, інформаційній підтримці столичної освіти. За прикладом киян були спроби створити подібні об’єднання і в інших містах України. Сьогодні вже не є новиною створені при школах піклувальні ради. Наказом Міносвіти і науки України від 05.02.2001 р. розроблено положення про Піклувальну раду загальноосвітнього навчального закладу. Згідно з ним, функції такої ради як органу самоврядування, який формується з представників органів виконавчої влади, підприємств, установ, організацій, окремих громадян, дуже нагадують функції вищезгаданих рад опікунів у США та інших країнах. Але в країні, громадяни якої лише розпочали формування громадянського суспільства (у якій волонтерство асоціюється з виконанням дармової роботи, за яку держава не повинна платити коштів), де не заохочується ні економічно, ні морально меценатство й донорство, а більшість населення живе нижче рівня бідності й змушена працювати деінде для утримання своїх родин, піклувальні ради не мають твердого підґрунтя для власного розвитку. Приємно чути про те, що, тим не менше, існують приклади, коли піклувальні ради успішно працюють при школах. Початком роботи піклувальної ради стає анкетування серед учителів, учнів та їхніх батьків із метою виявлення проблем, які стосуються всіх сторін учбового процесу та життєдіяльності колективу.[1]

Далі створюються (звичайно, не на папері) органи учнівського самоврядування. Усе це є початком розвитку демократії в школі, створює атмосферу відкритості, партнерства і співпраці між усіма учасниками процесу навчання в середній школі. Подібна демократизація відносин у школі, безумовно, є основою для участі громадськості в управлінні шкільною освітою. Існують і приклади успішного проведення фандрайзингової кампанії в школах. Так, у міській гімназії № 1 міста Черкаси учні стали випускати шкільну газету, яка розповідає про життя школи, проблеми молоді та новини міста. Газета розрахована на дитячу аудиторію. Перший випуск профінансувала піклувальна рада, а потім газета стала видаватися на кошти, отримані від продажу номерів. Справа виявилась досить прибутковою і учні розробили бізнес-план розвитку своєї газети. Тепер вони планують збільшити її тираж за рахунок виручених коштів. За таким прикладом стали діяти багато шкільних медіа-центрів в Україні, зокрема і в місті  Рівному. А ось інший приклад, цього разу - з Черкас.

Учні, їхні батьки, а також представники міської громади об’єднали зусилля й відремонтували приміщення покинутого дитячого садочка. Тепер у цьому приміщенні відкрито кабінет християнської етики, на паритетних умовах там працюють члени організації «Молода просвіта».

Іншим прикладом співпраці НУО, державної влади та місцевого самоврядування може бути Рівненська обласна координаційна рада соціального партнерства, створена в 2003 році. Рада сформована з представників бізнесових кіл, неприбуткових організацій, органів державної влади та місцевого самоврядування. Метою її діяльності є планування та узгодження стратегій спільних дій у визначенні соціальних проблем Рівненської області та розробка шляхів їх усунення, підготовка та проведення конкурсів соціальних програм і проектів, а також контроль за їх реалізацією. Діяльність ради соціального партнерства базується на засадах добровільності та волонтерства. Так, у 2004 році радою підтримано проект “Фандрайзинг у середній школі як інструмент покращення базової загальної освіти”, розроблений РОГО “Асоціація шкіл партнерів” і спрямований на розширення можливостей отримання рівної освіти вразливими і „випавшими” з громадського життя групами населення. Проект зацікавив Раду тим, що він розширює можливості залучення додаткових коштів до шкіл міста Рівного та області шляхом підготовки батьківської громадськості, НУО, директорів шкіл та працівників соціальних служб до фандрайзингової діяльності. Співпраця ініціативних груп освітян, громади з державними організаціями допоможе вирішити певні соціальні проблеми учнівської молоді та реалізувати принцип рівних можливостей в освіті незалежно від матеріального стану сім’ї. Особливо це актуально для сільської місцевості, північних районів області, що постраждали від Чорнобильської катастрофи, багатодітних та малозабезпечених сімей. Саме ці райони області та фокусні групи населення й стали предметом уваги проекту.

Безумовно, список прикладів успішних інновацій можна продовжити. Уже сьогодні очевидно, що загальноосвітня школа робить певні кроки на шляху реформування системи управління і пошуку альтернативних джерел фінансування. На жаль, сьогодні ми можемо говорити лише про окремі регіони, міста, школи, де співпраця міських органів самоуправління та громади дають можливість розвивати нові підходи до альтернативного фінансування освіти. Недосконала законодавча база в країні поки що не дає можливості для повноцінної діяльності на цьому шляху.

Ми, випускники американських програм обмінів в освіті та науці, бачимо своє завдання в тому, щоб на теперішньому етапі розвитку громадянського суспільства сприяти успішній реформі управління освітою. Система тренінгів, семінарів, публікацій дають можливість поширити знання та вміння, досвід запровадження найбільш успішних прийомів управління освітою з урахуванням наших реалій. Тому є приклади започаткування активної діяльності НУО, що працюють у сфері освіти. Протягом 2002-2004 років РОГО “Асоціація шкіл партнерів” активно залучала освітян до тренінгів у сфері фандрайзингових технологій. Літня школа-семінар для директорів шкіл загальноосвітніх навчальних закладів з основ освітнього менеджменту «Підготовка керівників шкіл до змін у діяльності освітнього закладу», який проводився благодійною організацією «Вчителі за демократію та партнерство» в 2004 році, є яскравим прикладом запровадження інновацій у життя.

Поки дана стаття готувалась до друку, ідея залучення додаткових джерел фінансування середньої школи отримала новий розвиток. В рамках проекту «Підвищення якості базової шкільної освіти через побудову партнерських відношень з донорами», котрий здійснюється за підтримки фонду сприяння демократії Посольства США в Україні, НГО «Асоціація шкіл партнерів» розпочала в Рівненській області проведення серії семінарів та тренінгів «Основи побудови  партнерських відношень  с донорами» і «Розвиток фандрейзингової стратегії у середній школі» для вчителів та шкільної адміністрації, місцевих органів управління та НУО з метою створення механізмів залучення додаткових коштів із місцевих джерел. Активне залучення освітян до цієї роботи вже приносить перші результати. Під час тренінгів учасники отримали можливість не тільки обговорювати проблеми школи, але й спільно шукати ефективні шляхи їх розв’язання, визначаючи потенційних партнерів-донорів, навчаючись побудові партнерських відносин з ними, оформлюючи свої ідеї у вигляді конкретних проектних заявок. Деякі з таких проектів вже були представлені на обговорення і отримали високу оцінку експертів як такі, що можуть отримати фінансування та підтримку. В листопаді 2005р. в м. Рівне планується провести конференцію з метою оприлюднення успішного досвіду фандрейзингової діяльності освітян Рівненської області. Інший проект, що реалізується одним з авторів статті за підтримкою програми ІАТР в Україні, використав інноваційні технології в навчанні фандрейзингу, а саме-модель дистанційного навчання. Незважаючи на те, що подібна форма навчання потребує певних навичок від користувача комп’ютером та наявність Інтернет зв’язку, бажаючих пройти такий курс навчання перевершив очікування організаторів курсу. Дистанційною формою навчання змогли скористатись представники багатьох регіонів України серед яких є і вчителі середніх шкіл. Ці приклади підтверджують, що ідея залучення альтернативних джерел фінансування середньої школи є актуальною і має попит серед ініціативних людей, котрі готові вивчати та адаптувати міжнародний досвід з фандрейзингової діяльності до регіональних умов в Україні.

Головна мета нашої публікації – показати можливості, принципи діяльності, певні прийоми та методи як фінансового, так і адміністративного управління в системі освіти, які можуть запроваджуватись і вже знайшли своє втілення в конкретних ситуаціях. Одним з улюблених лозунгів американських організацій, що здійснюють технічну і фінансову допомогу, звучить так: «Ми дамо вам вудки, але рибу ви маєте виловити самі». Дотримуючись цього принципу, ми впевнені, що кожен із зацікавлених читачів, використовуючи великий досвід інших країн у сфері адміні­стративного і фінансового управління, зможе також знайти оптимальні шляхи для ефективного керування конкретною школою у своєму регіоні й зробити достойний внесок у справу реформування системи освіти в Україні.

З книги: АНТОЛОГІЯ АДАПТОВАНОГО ДОСВІДУ або для чого існують програми освітніх обмінів. – Рівне, 2004.

Див. сайт "Вісника програм шкільних обмінів" - http://www.visnyk.iatp.org.ua

 Анна Гонорська, кандидат економічних наук, нача­льник між­народного відділу Державного Центру науково-технічної експертизи при Міністерстві освіти і науки України
 Олена Франчук, учитель-методист, відмінник освіти України, вчитель англійської мови, координатор центру міжнародних зв’язків ЗОШ № 15  м. Рівного, координатор Рівненського віртуального центру програми розши­реного доступу та навчання Інтернет (ІАТР), голова правління НГО “Асоціація шкіл-партнерів”

[1]О.Прокопишин. З досвіду впровадження громадян­сько-державного управління школою. Сб. Використання західного досвіду у шкільній освіті України. Київ. 1999-2001